Comment améliorer l’efficience du dernier mètre en magasin grâce à la fonction merchandising ?

Le merchandising, maillon final ou acteur central de la performance ? 

Historiquement rattaché au marketing ou aux opérations, le merchandising a longtemps été considéré comme un métier de déploiement. Or, comme le rappelle Audrey Rivière, category manager chez Vilmorin Jardin, « tout l’investissement marketing et industriel est perdu si le produit n’est pas bien présenté et compris en rayon ». Le merchandising devient alors l’ultime traducteur de la stratégie d’entreprise, chargé de rendre visible, lisible et désirable l’offre pour le client. « On oublie souvent que ce dernier mètre concentre tout ce qui précède dans l’entreprise : la stratégie d’offre, le positionnement, les choix de gamme. S’il n’est pas maîtrisé, tout le reste s’effondre », insiste Sébastien Tourné, PDG de l’agence CROSS qui présidait la table ronde. 

Même constat chez Petit Bateau, où l’organisation a été repensée pour intégrer l’équipe merchandising directement dans la direction marque et collection. « Notre rôle commence dès la conception de la collection », explique la responsable. « Nous influençons les choix de largeur d’offre, de gammes, pour que les produits trouvent leur juste place, dans les bons formats de boutique, au bon moment. » 

Loin d’une logique descendante, cette approche valorise un merchandising de co-construction, au croisement du style, du commerce et du design. 

Le merchandising : une fonction qui fédère les services 

Si le merchandising monte en influence, c’est aussi parce qu’il agit comme interface entre les services. Il relie le marketing à la vente, le siège au terrain, le concept à l’exécution. Chez Mayoly Spindler, laboratoire pharmaceutique, cette transversalité est une condition de réussite. « Nous avons regroupé dans un même pôle le merchandising, la formation, les animations terrain et les outils », détaille Rémi Laffaille. « Nos clients étant des pharmaciens, la qualité du conseil repose autant sur la présentation du produit que sur la compétence des équipes officinales. » 

La fonction devient alors chef d’orchestre d’un dispositif où chaque canal, chaque acteur, doit jouer en harmonie. Elle facilite la diffusion des messages, optimise les implantations, soutient la force de vente et valorise la marque dans des contextes parfois très hétérogènes. « Le responsable merchandising est un véritable chef d’orchestre. Il relie les pôles produits, les équipes commerciales, les contraintes du terrain et les ambitions marketing. C’est une fonction pivot, mais elle souffre d’un déficit de reconnaissance », note Sébastien Tourné. 

Des indicateurs au service de la reconnaissance 

L’une des grandes difficultés du merchandising reste sa visibilité en interne. Parce qu’il est opérationnel, transverse, parfois invisible dans les reportings, il souffre d’un manque de reconnaissance stratégique. Pour remédier à cela, plusieurs intervenants insistent sur la nécessité de mesurer son impact. 

« Il faut parler le langage du business : part de marché, rotations, chiffre d’affaires au mètre linéaire, mais aussi temps de mise en rayon, qualité d’exécution, taux d’adoption terrain », explique Audrey Rivière. Les résultats ne sont pas toujours monétisables immédiatement, mais ils participent à la performance globale. « C’est toujours sidérant de voir combien d’argent est investi en communication hors magasin, et combien peu est alloué au point de vente lui-même, là où tout se joue. On met des millions sur des campagnes télé, et quelques milliers d’euros sur la PLV. Le déséquilibre est total », regrette Sébastien Tourné. 

Comme le rappelle l’un des intervenants : « Un merchandising réussi, c’est aussi moins de charge salariale inutile et plus de temps vendeur disponible pour le conseil. » 

À cela s’ajoutent des indicateurs plus qualitatifs : la perception de marque, la lisibilité de l’offre, l’impact visuel ou encore l’attractivité du point de vente. « Le merchandising peut renforcer la notoriété, faire vivre la marque dans chaque point de contact, sans passer par des campagnes média coûteuses », note l’un des responsables présents. 

Digitalisation et montée en expertise 

Pour gagner en puissance, la fonction merchandising investit également le champ de la data et des outils digitaux. Fini les plans Excel bricolés ou les recommandations théoriques : la tendance est à la modélisation, à la simulation, à la scénarisation interactive. Les équipes testent des implantations en amont, pilotent les déploiements à distance, adaptent les messages selon les formats. « L’outil digital ne doit pas être vu comme un gadget. C’est un levier d’efficacité commerciale. Grâce à la modélisation 3D, à la personnalisation par point de vente, on peut aujourd’hui passer d’une opération par mois à une opération par semaine », explique Sébastien Tourné. « On gagne en réactivité, mais surtout, on gagne en pertinence locale. » 

Chez Vilmorin Jardin, une fonction data analyst dédiée a été créée pour consolider les informations issues du terrain et affiner les recommandations. L’objectif : réduire le temps de traitement, améliorer la précision des implantations, et nourrir la stratégie avec des insights concrets. 

Même logique chez Petit Bateau, où les équipes valident visuellement en interne chaque implantation avant de la diffuser. « On s’assure que la collection a du sens sur table, que le merchandising fonctionne visuellement et commercialement, avant de le répliquer sur le réseau. » 

Vers un merchandising plus influent 

Pour asseoir sa légitimité, la fonction merchandising doit sortir de l’ombre. Cela passe par une meilleure communication en interne, une valorisation des réussites, mais aussi une évolution de posture. « Il faut oser faire valoir son rôle stratégique auprès de la direction », souligne un intervenant. Présenter les résultats, partager les bonnes pratiques, démontrer l’effet sur la performance… autant de leviers pour gagner en crédibilité. 

Mais au-delà des chiffres, c’est une culture de la collaboration qu’il faut installer. « Le merchandising ne peut pas travailler seul. Il doit être associé dès le départ aux réflexions de style, de conception produit, de planning commercial. » La transversalité, soit la capacité à faire dialoguer les services, devient un avantage concurrentiel pour les marques qui savent l’activer. « Le merchandising est trop souvent confondu avec la mise en rayon. Mais il commence dès la stratégie d’offre, dès le planning des collections, et va jusqu’à l’exécution millimétrée dans chaque point de vente. C’est un processus stratégique à part entière », conclut Sébastien Tourné. 

Le dernier mètre, lieu stratégique à part entière 

Longtemps perçu comme une simple exécution de plans marketing, le merchandising s’impose aujourd’hui comme un levier d’efficience et de cohérence, capable d’aligner tous les efforts de l’entreprise dans un même but : déclencher l’achat. 

C’est dans ce dernier mètre que se concrétisent les investissements en production, en publicité, en force de vente. C’est là que le client décide. C’est là, aussi, que la marque s’exprime au plus proche de son audience. 

Renforcer la fonction merchandising, c’est donc investir dans la conversion, dans la fluidité opérationnelle, dans l’image de marque, dans la fidélisation. Encore faut-il lui donner les moyens, les outils, la reconnaissance… et la parole.

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